IT서비스 '살려면 혁신하라'


[IT서비스 생존 법칙 DNA를 바꿔라] 외형보다 수익

변화와 혁신은 중견 IT서비스 기업들에게도 필수 과제다. 대형 IT서비스 기업들처럼 적극적으로 IT융복합과 비(非)IT서비스 영역으로까지 진출하지는 않지만 이들도 수익모델 변화와 일하는 방식 개선 등 지속 성장을 위한 과감한 변신 노력을 활발히 하고 있다.

중견 IT서비스 기업들은 과거 시스템통합(SI) 사업을 수주하거나 IT솔루션을 유통하며 외형 성장에 치중했던 것과 달리 수익 중심으로 사업과 조직을 재편하는데 주력하고 있다.

새로운 먹거리 창출과 사업구조 혁신이 중견 기업들에게도 시급한 과제로 떠오른 이유는 글로벌 경기침체로 그룹 계열사들의 내부 수주 물량이 줄어들고 있고 '일감몰아주기'에 대한 비판적 시각이 확산되면서 관계사들과의 거래를 매끄럽게 진행하기 어려워졌기 때문이다.상호출자제한기업집단의 공공 정보화 시장 참여 금지도 중견 IT서비스 기업들에게는 부담이 되는 부분이다.

동부CNI, 아시아나IDT, DK유엔씨, 코오롱베니트 등 중견 IT서비스 기업은 이에따라 변화와 혁신을 강조하면서 수익성 개선과 생산성 향상 전략을 적극 추진중이다.그룹이 분리되면서 상호출자제한기업집단 소속 회사로부터 벗어난 대우정보시스템 또한 지속 성장을 위한 변화와 혁신을 강조하고 있다.

◆"모든 IT솔루션은 동부CNI로부터"

동부CNI는 기존 시스템통합(SI) 사업 중심의 기업에서 IT솔루션 유통 네트워크 회사로 변신하고 있다. 서버, 스토리지, 네트워크, 소프트웨어(SW) 등 국내외 모든 IT솔루션의 공급 허브(Hub)가 되겠다는 각오로 동부CNI는 이미 '시장점유율(Market Share) 1위 IT솔루션 유통 전문기업'으로 비전도 바꿨다.

동부CNI가 공급해 온 IT솔루션은 1천여개 공급회사(Vendor)의 3천개 이상 제품이다. 지난 해 IT솔루션 유통 사업부 매출도 490억원에 달했고 유관 사업부까지 합하면 솔루션 유통에서만 1천억원 이상의 매출을 기록했다.

지난 해 동부CNI는 회원간의 정보 공유와 협업을 통해 회원들의 동반 성장을 목적으로 하는 IT솔루션 유통네트워크 플랫폼인 '아이타(aITa: Asia IT Alliance)'를 출범시켰다. 동부CNI의 비전 달성을 위해 추진된 사업이다.

아이타는 총판사인 동부CNI를 비롯해 110여개의 제품 공급(Vendor)회사들과 1천122개의 파트너사들로 구성돼 있다. 아이타 회원에게는 영업정보과 경영자문, 업무용 IT시스템, 제안 및 기술인력 등 다양한 서비스가 제공된다.

동부CNI의 아이타 구상은 영업이나 기술, 경영관리 등의 전문인력을 따로 갖추기 어려운 영세한 기업들을 대행해 부족한 부분을 메워주겠다는 역할분담론에서 출발한 것이다. 이를 통해 기술력이 강한 기업은 기술에만, 영업력이 강한 기업은 영업에만 집중할 수 있는 환경을 만들어 주고 사업확대와 매출증대의 기회를 넓혀 중소기업과의 상생모델을 만들겠다는 취지다.

이밖에 동부CNI는 동부그룹 계열사의 다양한 사업 경험과 인프라를 활용해 지능형빌딩시스템(IBS), 지능형교통시스템(ITS), 홈네트워크, 환경, 농업분야의 IT융합사업을 추진하고 있으며 터널, 자동제어 등의 특화된 분야로 사업을 확대하고 있다. 또한 로봇이나 태양광, LED 등 그룹 계열사가 추진하는 신규 사업 영역에서도 시너지를 발휘할 수 있는 IT융합 사업을 모색하고 있다.

이봉 동부CNI 대표는 "지난 해 솔루션 유통사업을 새로운 사업방향으로 정하고 솔루션 유통 사업의 성공을 위해 전 임직원이 한 방향으로 매진하고 있다"면서 "동부CNI가 추진하는 솔루션 유통 사업 모델은 플랫폼을 활용한 비즈니스 모델로서 아이타를 통해 솔루션 유통 사업 확대를 위한 기반을 확립했다"고 강조했다.

◆아시아나IDT, 일하는 방식 바꿔서 SI 업계 지형 바꿀터

자체 개발 솔루션 사업을 확대하는 아시아나IDT는 '일등 기업'이 되겠다는 의지로 일하는 방식 개선을 강조하고 있다. 직원 개인의 전문성과 업무능력을 극대화해 기업 전체의 경쟁력을 확보한다는 포부다.

아시아나IDT는 임직원들의 전략적인 사고를 당부한다. 직위와 역할에 관계없이 의사결정과 실행의 순간에 왜 이 일을 해야 하는가에 대한 목적과 어떻게 하는 것이 가장 좋은 행동인지를 항상 고려하라는 의미다.

황선복 아시아나IDT 대표는 "우리가 2013년을 어떻게 활용하는지에 따라 SI 업계 지형이 바뀔 것"이라며 "회사의 장기 발전 방향과 근무환경을 감안해 임직원 개인의 축적된 경험과 기능이 시간에 의해 몰각되지 않고 그 가치를 조직에서 체계적으로 활용되는 방안을 준비해 단계적으로 시행할 것"이라고 강조했다.

이같은 조직 문화를 바탕으로 아시아나IDT는 올해 2천500억원 매출액과 영업이익 165억원을 경영목표로 제시했다.

소프트웨어산업진흥법 개정에 따라 그동안 주력해 온 공공 정보화 시장에 참여할 수는 없지만 이제까지 공공시장에서 쌓아온 지능형교통망시스템(ITS)과 철도시스템, 공항시스템 등의 경험을 바탕으로 해외 시장을 적극 공략한다는 계획이다.

실제로 아시아나IDT는 최근 2천500억원 규모의 말레이시아 머싱라구나 리조트 건설 사업에서 ICT사업을 수주하는 쾌거를 달성했다. 베트남 금호아시아나플라자 지능형빌딩시스템(IBS) 사업과 하이원리조트콘도 IBS 구축, 한남더힐 홈네트워크 및 IT시스템 구축 등 건설과 리조트 ICT 분야의 다양한 국내외 사업 경험을 바탕으로 이같은 초대형 사업을 수주한 것이다.

또한 아시아나IDT는 그동안 연구개발을 통해 획득한 솔루션을 바탕으로 시장 개척에 나선다는 계획이다. 전자태그(RFID)와 전사적자원관리(ERP), 생산관리시스템(MES), 공장에너지관리시스템(FEMS) 등이 아시아나IDT가 자체 개발한 대표적인 솔루션이다. 또한 자산부채관리시스템(ALM)과 국제회계기준(IFRS), 자금세탁방지(AML) 등의 금융 솔루션도 확보해 금융IT 영역으로도 사업 확대를 꾀하고 있다.

◆대우정보시스템 '지속 성장' 위한 수익 중심 경영

대우정보시스템 또한 일하는 방식 변화와 수익성 높은 성장을 강조하고 있다. A.T.커니(A.T. Kearney)로 사실상 주인이 바뀐 대우정보시스템은 조직문화에서부터 사업 구조에 이르기까지 경영 구조를 대폭 개편했다.

대부분의 IT서비스 기업이 그룹의 IT아웃소싱 업무로 수익을 내고 있지만 대우정보시스템의 경우 그룹 와해로 주요 수익원이었던 IT아웃소싱 사업들도 눈에 띄게 줄어들었다. 10년 넘게 진행해 오던 쌍용자동차 IT아웃소싱을 SK C&C에 내줬고, 최근에는 대우일렉트로닉스가 동부그룹에 매각되면서 IT아웃소싱 계약도 종료될 것으로 전망되고 있다.

따라서 대우정보시스템은 새로운 성장 동력을 찾는데 골몰하고 있다. 경쟁력 있는 에너지관리시스템(GEMS)이나 인사 및 재무회계 시스템 등을 기반으로 신사업을 모색하고 있으며 전통적인 SI을 벗어난 IT서비스 모델 개발에 주력하고 있다.

특히 올해 대우정보시스템은 '지속 가능한 수익성 있는 성장'을 경영 방침으로 제시하면서 수주와 매출 중심의 외형 성장이 아닌 수익성을 확보해 지속 가능한 구조를 만들고 이를 통해 성장을 이뤄나가겠다는 목표를 강조한다.

이같은 '지속 가능 수익 성장'은 일하는 방식의 전환과 의사결정 기준의 변화에서 비롯된다는 판단하에 조직과 부서간의 의사소통방식, 책임과 권한의 부여, 기존의 업무 관례 등을 개선했다. 실제로 사업 지원 조직이 사업본부로 전진 배치됐으며 권한과 책임을 사업본부와 사업팀으로 이양해 현장에서 신속한 의사결정이 이뤄지도록 했다.

특히 대우정보시스템은 소프트웨어산업진흥법 개정에 따른 공공정보화 시장이라는 새로운 기회에 주목하고 있다. 이번 호재를 가장 효과적으로 활용해 공공시장 실적을 바탕으로 IT서비스 부문 리더로 발돋움한다는 포부다.

이미 공공사업 부문 조직개편을 실시해 공공전략사업본부장으로 삼성SDS 출신 김현철 부사장을 선임했으며, 공공 SOC사업본부장으로 LG CNS 출신 이태우 부사장을 임명했다.

손형만 대우정보시스템 대표는 "올해는 지속가능수익성장을 위한 프로세스와 제도, 기업문화를 정비하고 이를 통해 탁월한 경쟁력을 갖출 것"이라면서 "이제부터 대우정보시스템은 IT서비스 업계에서 경쟁자가 따라올 수 없는 확고한 경쟁력을 확보하고 위상을 높이기 위해 노력할 것"이라고 강조했다.

◆여의도 시대 여는 DK유엔씨, 수익 중심으로 사업구조 개편

DK유엔씨는 8년여의 구로디지털단지 시대를 마감하고 본사를 여의도로 이전하면서 고객 중심의 사업구조 혁신과 이를 통한 수익 경영으로 일류 IT서비스 기업으로 발돋움한다는 포부다.

이같은 경영전략을 달성하기 위해 DK유엔씨는 최근 산업군별로 영업 조직을 재편했으며, 기술 수준을 높이기 위해 DS(Delivery Service) 본부를 신설했다. 조직도 크게 SI본부와 DS본부, SM(System Management)본부 체제로 개편했다.

SI본부는 고객과 산업 중심의 조직으로 고객에 대한 영업을 보다 강화할 수 있도록 했으며, DS본부는 고객에게 제공되는 솔루션 공급 수준을 높일 수 있도록 전문성과 빠른 대응력을 강화하도록 했다. SM본부는 SM3실을 추가해 서비스 품질을 높였다.

특히 품질 경영의 필요성이 제기되면서 회사의 품질경영 체계 구축을 위해 품질경영팀을 신설하고 사업전략에 대한 기획과 함께 신사업 개발도 추진할 수 있도록 사업기획팀도 경영지원실내에 새롭게 만들었다. 비즈니스 프로세스 아웃소싱(BPO) 사업도 보다 힘있게 추진할 수 있도록 두 개의 팀으로 재편했다.

이같은 변화를 통해 DK유엔씨는 SI와 솔루션 공급 위주의 사업에서 탈피해 수익성 중심의 사업에 집중한다는 계획이다. 매출 규모 위주의 수주 전략이 아닌 이익 기준의 전략적 접근으로 재무 건전성을 강화시켜 나간다는 의미다.

여기에 DK유엔씨는 2017년까지 매출 1조원을 달성을 통한 IT서비스 업계 10위권 진입을 목표로 하고 있다.

'IT 유통을 넘어 토탈 ICT 서비스 기업'이라는 새로운 비전도 세웠다. 빅데이터 사업 진출과 컨버전스 중심으로의 사업구조 전환, 그룹 서비스 체계 혁신, 해외 사업 기반 마련 등의 전략도 추진하고 있다.

변명섭 DK유엔씨 대표는 "2013년에는 사업구조를 혁신해 수익성을 높일 수 있는 사업에 집중하는 것을 최우선 목표로 삼았다"면서 "불확실성이 커진 경영 환경에서는 위기 예측보다 빠른 위기 대응능력이 더 중요하므로 이에 대응할 수 있는 경영관리 체계를 만들어 즉각 대응하도록 할 것"이라고 말했다.

◆코오롱베니트, 성공DNA 확보로 신성장 부문 집중 육성

코오롱베니트는 2013년 화두를 '지속가능 경영을 위한 성공DNA 확보'로 선정하고 차별화된 경쟁력 확보, 인재 육성, 상시 혁신 및 체질 개선, 커뮤니케이션이라는 4대 전략 방향을 추진하고 있다.헬스케어, 금융IT, 그린IT가 지속가능 경영을 가능케 하는 신성장동력 분야다.

코오롱베니트는 IT를 활용한 융복합 사업으로 그 영역을 확대해 2015년에는 '스마트 컨버전스 으뜸회사'로 우뚝 서겠다는 비전을 갖고 있다. 지난 해부터는 비즈니스 프로세스 아웃소싱(BPO)과 헬스케어, 기후변화, 환경 정보화 등의 IT융합 사업을 공격적으로 추진해 오고 있다.

지난 해 헬스케어 독자브랜드 '해빛'을 론칭한 코오롱베니트는 올해 종합병원과 산후조리원 등을 중심으로 서비스를 확대했다. 현재는 플랫폼 구축과 더불어 헬스케어 포털 '해빛(www.havitcare.com)' 서비스를 고도화하는 단계다.

이와 함께 코오롱베니트는 시장감시, 자산운용, 위험관리 부문 등의 국내외 금융IT 사업과 유해물질, 탄소배출권 에너지경영 부문 등의 그린(Green) 사업에도 공을 들이고 있다.

조영천 코오롱베니트 대표는 "코오롱베니트는 IT서비스의 기존 틀과 한계를 뛰어 넘어 스마트 컨버전스 기업으로 우뚝 설 것"이라면서 "고객우선, 탁월한 능력, 인재중시, 강한 조직문화의 핵심가치를 바탕으로 차별화된 IT서비스를 제공할 것"이라고 강조했다.

김관용기자 kky1441@inews24.com







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