[박성동의 창업경험담] ③ "창업선언문 작성, 시장중심 사고, 3명이 최적"


박성동 쎄트렉아이 이사회 의장이 전하는 ‘창업 메시지’

박성동 쎄트렉아이 이사회 의장이 최근 자신의 페이스북에 ‘박성동의 창업경험담’이란 글을 연재했다. 창업과정과 어려움, 그 과정에서 발생한 여러 일을 공유하면서 창업에 나서는 이들에게 ‘노하우’를 전했다. 구체적 내용과 실체적 상황을 담은 내용이어서 관심을 모았다. 많은 이들이 이글을 통해 창업의 현실과 마주했다. 박성동 의장의 창업당시 ‘떨림’이 창업하려는 이들에게 큰 ‘울림’으로 다가왔다. 아이뉴스24는 ‘박성동의 창업경험담’을 몇 차례 나눠 싣는다. 쎄트렉아이는 우주항공, 인공위성 개발, 위성 플랫폼, 광학 탑재체, 위성영상 등을 개발하는 업체이다. [편집자 주]
박성동 쎄트렉아이 이사회 의장.

#7. 창업선언문을 작성하라

-창업을 전제로 도원결의할 때 우리가 창업한 이유, 성취하고 싶은 것을 명시해라. 얼마를 벌고 싶은지도.

-내부 위기가 닥치면 제일 먼저 그걸 읽어보자.

‘초심을 잊지 말자’는 얘기를 많이 하는데 대부분의 경우, 조금만 시간이 지나도 ‘우리의 초심이 뭐였지’라고 서로 묻는 경우가 생긴다. 설사 기억력이 좋은 동료가 있어도 서로 생각하는 것이나 해석하는 것이 다른 경우가 대부분이다.

창업팀끼리 도원결의를 하는 날 멋있게 창업선언문을 작성해 두라. 왜 우리가 뜻을 모으는지, 세상에 어떤 임팩트를 주고 싶은지… 이게 회사의 미션과 핵심가치가 될 것이다.

더불어 얼마쯤 벌면 오늘의 선택이나 일탈이 의미 있게 여겨질지도 적어두라. 내부에서 분란이 생기면 이 문서를 다시 읽어 보라.

<창업선언문>

-우리가 이 회사를 통해서 얻고자 하는 것은 무엇인가?

-(이상적 목적) 사회에 대한 긍정적 기여, 변화 유도

-(현실적 목적) 개인적 성취, 소망

-(부가적 목적) 그 외에 이 회사를 통해서 부가적으로 얻을 수 있는 것들

-우리가 원하는 회사의 이상적 모습 (10년, 20년 뒤)

(5년 내)

(10년 내)

(20년 내)

-우리가 함께 모여서 이 회사를 만드는 데 있어 절대 양보할 수 없는 가치

창업의 이유는 창업팀마다 각양각색이다. ‘때 돈을 벌고 싶어서’라는 게 다소 저속해 보일 수는 있는데 가장 솔직한 표현일 수도 있고 확실한 동기부여와 방향 제시가 가능하다. 창업팀을 만나 얘기할 때마다 그들에게 고상한 창업목적을 한번 만들어 보라고 주문한다. 그들의 자식이 부모가 창업한 이유를 물어보면 자랑스럽게 대답할 수 있는 것을. 창업이라는 대사를 치르면서 절대로 양보할 수 없는 가치를 물어본다. 개인이 가장 중요하게 생각하는 가치를 회사의 핵심가치로 설정하면 이상적이겠는데 최소한 이런 과정을 통해서 창업멤버들이 가장 중요하게 생각하는 것이 뭔지를 파악하는 중요한 도구가 될 수 있다.

이런 창업선언문은 CEO가 프레임과 초안을 작성하되 전체 창업팀이 롤링페이퍼 방식으로 추가해 나가는 게 좋다. 굳이 합의된 단일안을 도출할 필요는 없는데 이런 공통주제를 가지고 하룻밤을 새우는 것은 이후에 팀 내에서 이견이 발생하거나 회사의 비전체계에 혼란이 발생할 때 창업 당시 팀이 어떤 생각을 하고 있었는지를 돌아볼 수 있는 좋은 기회를 제공해 줄 수 있을 것이다.

P.S>> 참고로 우리 경우(쎄트렉아이)에는 이런 창업선언문을 작성할 생각도 하지 못했고 그럴 겨를도 없었다. 연구원 시절 최종 평가에서 ‘매우 미흡’이라는 평가결과를 받았기 때문에, 당장에 다니던 직장을 그만둬야 할 상황이었고, 30대 초반의 반항심으로 ‘그래 두고보자. 우리가 그동안 한 일에 대한 평가를 그렇게밖에 인정할 수 없다면, 외국에 위성을 팔아 보여서 우리의 자존감을 회복하는 수밖에’라는 객기 어린 심정으로 아무런 준비 없이 사업자 등록부터 하게 됐다.

#8. 제대로 준비해라

-기술 중심 사고에서 고객·시장 중심 사고로

CEO 본인이 스스로를 기술자라고 정의한다면 하루 속히 기술 중심 사고에서 고객·시장 중심으로 관점을 바꿔야 한다. 아무리 좋은 기술·제품·서비스라도 내 고객이 어디에 있는지, 누가, 왜, 얼마만큼의 비용을 기꺼이 지불할지 모르면 아무 소용이 없다. 창업했다면 여러분의 기술이 얼마나 위대한 것이냐가 중요한 게 아니라 여러분의 기술이나 제품을 필요로 하는 고객이 있느냐가 중요하지 않겠는가? 우리가 노벨상이나 SCI 논문 때문에 창업한 것은 아니지 않는가?

우수한 학력과 연구자로서의 뛰어난 실적을 낸 분들이 몇 년간의 사업을 접으면서 세상을 탓하는 걸 본 적이 있다. ‘이렇게 좋은 기술을 몰라도 너무 몰라 준다’고 하는 분들이 있다. 이런 분들에게는 ‘이 바보야. 너만 몰라’라고 얘기해 주고 싶다. 시장이 필요로 하는 기술과 본인이 원하는 기술 사이의 갭을 빨리 이해하길 바란다.

‘내가 창업을 너무 일찍 한 것 같다’고 하는 분들도 있다. 맞다. 모든 건 다 때가 있는 법이다. ‘Time-to-market’도 중요한데 시장이 내 기술을 필요로 하는 시점에 맞춰서 창업해야 한다.

분명한 것은 어떤 이유에서든 창업을 했다면 더 늦지 않게 기술 중심적 사고에서 시장 중심적 사고로 바꿔야 한다.

-버튼을 누르기 전까지는 신중에 신중을 기해라. 버튼을 누르고 나면 민첩하게 행동해라.

회사를 설립하는 것과 동시에 확실하게 증가하는 것은 비용뿐이다. (이미 창업하신 분들은 200% 공감하실 듯)

법인을 설립하기 전에, 전 직장을 그만두기 전에, 충분히 공부하고 준비하라. 특히 사업모델에 대한 충분한 검토가 이뤄진 다음에 버튼을 눌러라.

젊은 친구들이라면 위장 취업도 나쁘지 않다. 창업 전 부족한 ‘Skill-set’을 미리 채워야 한다. 공부를 하든지, 다른 멤버를 창업팀으로 꼬드겨 놓든지, 아니면 괜찮은 회사에 들어가 고개 숙이고 2~3년 배운 다음에 창업해라.

계획은 신중하게, 행동은 과감하게.

-늦어도 퇴직 10년 전에는 창업교육을 받아라.

-‘옳은 일을 하는 것은 결코 잘못이 아니다.’ (영화 ‘인턴’ 대사 중)

100세 시대라고 한다. 가장 안정적 직장이라 할 수 있는 대학이나 출연연구소의 경우라도 65세면 직장을 떠나야 한다. 물론 그 전에도 늙은이 취급을 당할 수 있고, 후배들에게 큰 짐이 될 수 있다.

모든 사람에 해당하는 건 아닌데 여러분들이 가진 지적 능력과 경험, 인적 네트워크는 여러분들이 생각하는 이상의 가치가 있다. 그런 것들이 한순간에 사장되는 것은 개인으로나 국가로서 큰 손실이다. 스스로 못 찾으면 옆에서 도와줄 사람들도 많다.

닥쳐서 준비하면 늦다. 준비된 창업만이 실패 가능성을 줄여준다. 퇴직 후에 시골로 가서 전원생활을 하면서 조용한 노후를 보내는 것을 직장생활 동안 꿈으로 생각했다면 상관없다. 뭔가 의미 있는 일을 더 해보고 싶거나 재정적으로 약간이라도 끈을 놓고 싶지 않다면 당장 창업교육을 받아 둬야 한다. 굳이 회사를 창업해서 CEO가 되라는 의미는 아니다. 스타트업에 도움이 될 수 있는 역할도 많이 있다. ‘꼰대’만 되지 않는다면.

P.S>> 내가 좋아하는 영화 ‘인턴’에서 로버트 드니로가 하는 대사가 있다. “(손수건은) 필수 용품이야. 그걸 자네 세대가 모른다는 건 거의 범죄에 가까워. 손수건을 갖고 다니는 가장 큰 이유는 빌려주기 위해서야.”

나는 연구단지에서 퇴직한 선배 연구원들이 이런 역할을 해 주길 간곡히 기대한다. 혹 도움이 필요하면 연락을 달라.

#9. 창업팀 구성과 조직문화

-가장 이상적 형태는 (최소) 세 명이다.

혼자서 창업하는 것과 여러 명이 공동으로 창업하는 것 중에서 어떤 것이 이상적일까? 나는 단연코 여러 명이 함께 창업하는 것이 좋다고 답한다. 어떤 분들은 혼자 창업하는 게 더 바람직하다고 한다. 물론 정답이 없는 문제이다.

혼자서 창업하면 외롭다. 스스로 모든 결정을 해야 하고 함께 고민할 사람이 없다는 건 참으로 힘든 일이다. 물론 공동으로 창업해도 외롭기는 마찬가지다. 최종 결정과 이에 따른 모든 책임은 고스란히 CEO가 지는 거니까.

창업팀이 함께 토의하고, 고민하고, 반대하고 하면서 결정들이 늦어지기는 하더라도 좀 더 정교해지는 것은 분명한 사실이다. 혹 창업팀이 단번에 이견 없이 내리는 결정이 있다면 오늘 점심 메뉴를 정하는 것 외에는 한 번 더 고민해 보는 게 좋다.

나는 약 15명이 함께 창업한 셈이다. 함께 일하던 동료, 후배들과 같이 창업을 결정했고, 처음부터 각자의 역할이 묵시적으로 정해졌다. 그 때문에 CEO로서의 부담이 상대적으로 적었다. 그래도 그 부담의 정도는 연구원 시절에 비해 표현하기 어려울 정도였다. 특히 똑똑한 친구들이 많은 경우, 의견을 조율하는 게 쉽지 않다. 경우에 따라서는 소모적 논쟁으로 갈등이 커지기도 하고, 자칫 몇 사람의 의사가 무시된 상태에서 결정이 내려질 수도 있다.

나는 그런 과정에서 인내심만큼은 많이 키운 것 같다. 선천적으로 엄청나게 조급한 성격이었던 나로서는 시간 낭비로 여길 수밖에 없는 경우도 많았는데 다소 시간이 걸리더라도 최소한 내 의견이 무시된다는 느낌은 받지 않도록 재차 논의하고, 또 논의했다.

회사는 때에 맞춰 추가로 요구되는 핵심역량을 갖추기 위해 공동창업멤버 수준의 사람을 영입할 필요가 있다. 본격 투자유치 이전에는 필히 CFO를 영입해야 한다. 지분구성과 관련해 앞서 얘기한 것처럼 C-level의 인력을 영입하기 위해서는 그만한 대우를 해 줘야 하는 것도 필요하다. 창업 이전 내지는 창업 초기 단계에 이런 역할을 할 만한 풀을 준비해 두는 게 좋다.

당장 고등학교 동문회에 참석해야 하는 이유가 이런 이유 때문이기도 하다.

-HR에서 가장 중요한 단계는 채용이다. 최고의 인재와 최적의 인재를 채용하라.

-절대 기준을 낮추지 마라.

좋은 회사를 만들려면 최고의 파트너를 구해야 한다. 가장 중요한 파트너는 창업 동지이고 그다음은 이후에 채용하는 회사 직원이다. 당연히 초기 창업기업이 좋은 인재를 채용하기에는 현실적으로 많은 제약이 따른다. 기준에 맞지 않은 직원을 채용하면 득보다 실이 큰 경우가 많다. 물론 모두들 ‘공감하는데 현실은 그렇지가 못해’라고 얘기할 거다.

다행인 것은 회사에 최고의 인재만 필요한 게 아니라 적절한 수준의 인재도 필요하다(약간 거북한 표현이라는 점은 인정한다). 따라서 ‘적절한 인재는 어떻게 고를 것인가?’에 집중하는 편이 낫겠다.

권하는 방식은 어떤 사람이라도 레퍼런스(reference)를 구하라는 것이다. 전 직장의 동료나 상사에게. 가장 좋은 방법은 졸업한 학교의 지도 교수에게 물어보는 거다. 대충 한두 다리만 건너뛰면 연결이 된다.

그들과 통화에서 감으로 느낄 수 있을 것이다. 면접 과정을 통해서 재차 스크리닝 해야 할 것인데 절대, !절대! ‘급하니까 우선 뽑아놓고 키우자’는 생각은 하지 마라. 제대로 사람을 뽑으면 가르칠 필요가 없다. 제대로 뽑지 못하면 가르쳐도 제대로 하지 못한다. 역량은 키워지는데 인성은 바뀌지 않는다.

좋은 인재를 채용하겠다는 바람이 있다면 그물만 쳐 놓고 대어가 잡히길 기다리지 마라. 학교를 찾아가서 회사를 소개하고, 교수들을 매수해라. 이런 건 뇌물공여죄로 잡혀가지 않는다. 대학도 요즘은 스타트업 CEO 세미나로 강연자 섭외에 고민이 많다.

그런 것들에 앞서 본인의 회사가 자기 자식을 취직시킬 만한 매력적인 회사인지 자문해 보아야 한다. 젊은 친구들에게 무슨 메리트가 있는지, 과연 그들이 청춘을 바칠만한 가치를 찾을 수 있을지. 그렇지 못하다면 좋은 인재를 찾는 것을 포기하는 편이 낫다. 물론 지금이라도 회사를 접는 것도 심각히 고려해야 한다.

-서로 보지 말고 같은 방향을 봐라.

-우리가 함께 있는 이유가 친목이 아니라 창업이라면 서로를 이해하려는 동료의식보다 같은 목적지를 바라보는 게 중요하다.

서로를 이해하려는 동료의식보다 같은 목적지를 보는 것이 중요하다. 목적지에 도달하는 방법은 여러 가지 있을 수 있고, 각각의 방법에 대한 건설적 토의와 비판이 무조건 수용하고 이해해 주려는 동료의식보다 중요하다.

우리 회사의 경영진은 창업 이래 늘 싸운다. 생판 모르는 사람이 경영진 회의에 들어온다면 ‘무슨 이런 콩가루 집단이 다 있나’ 싶을 정도일 것이다. 우리 중에는 원리주의자도 있고, 실용주의자도 있고, 중도주의자도 있다. 이런 다양한 특성의 경영진 때문에 그나마 이만큼 온 것이라 믿는다. 우리에게는 묵시적 원칙이 하나 있는데, 그렇게 ‘개싸움’을 한 다음에 결정이 내려지고 회의실 문을 나가는 순간, 내려진 결정에 승복하고 그 목적지에 도달하기 위해 각자의 역할에 최선을 다한다는 점이다.

거기다 더 중요한 것은, 우리는 당시 내린 결정이 갖고 있는 취약성을 인정하고 있으며, 혹 우리가 무지에 의해 잘못된 결정을 내렸거나 상황변화로 인해 그 결정이 재검토돼 한다면 다시 검토할 수 있는 개방적 자세를 견지하고 있다.

-이직률이 낮은 게 자랑일까?

이 또한 답이 없는 넋두리일 수 있겠다. 언급은 해야 하겠다. 좋은 직장을 평가하는 기준으로 이직률을 인용할 때가 있다. 당연히 직원의 이직률이 높다는 것은 ‘회사에 무슨 문제가 있다’는 방증일 수 있다. 직원들이 한 회사에 오래 있다는 것이 늘 높은 조직역량과 같다는 걸 의미하는 건 아닐 수 있다. 특히 현재 우리나라와 같은 노사관계에서는.

미국은 저성과자를 당일 파면시키기도 한다. 고용의 풀이 크기 때문에 조건만 맞는다면 원하는 역할에 부합하는 사람을 채용하기 쉽고 (그만큼 채용시장의 규모도 크다), 개인들의 전직에 대한 거부감도 낮은 편이다.

우리 실정은 정규직으로 채용한 직원을 파면한다는 건 현실적으로 불가능하다. 심지어 계약직으로 채용한 경우라도 2년이 지나면 법이 정규화시킨다. 이런 상황에서 시간이 지나면 조직역량을 결정하는 개개인의 역량은 큰 차이를 보일 수 있다. 워라벨을 얘기하면서 ‘9 to 6’하는 직원도 있고 그와 무관하게 자신의 역량을 키우며 더 큰 역할과 기회를 원하는 이도 생긴다.

후자의 경우에는 더 나은 보상과 기회를 찾아 새로운 조직을 찾는 반면 현실에 만족하는 일들은 그냥 그렇게 지낸다. 떠나간 자리는 신참이나 다른 직장에서 더 나은 직장을 찾는 사람들로 채워진다. 이런 과정이 반복되면 그 조직의 역량은 하향 수렴할 수밖에 없다.

특히 이런 현상은 공공조직일수록 더 심하다. 보상에 대한 차별을 크게 둘 수 없고, 학력(출신학교와 무관), 경력연수로 호봉이 정해지고, 승진이 이뤄지고, 능력과 무관하게 시간이 지나면 급여가 상승하는(정도의 차이는 민간기업보다 심하다) 이런 곳의 조직역량에 대한 문제는 더 심각한 상황이다. 정부도 공공조직이라는 점에서는 별반 차이가 없다.

결국, 중요한 것은 핵심인력의 ‘Retention’ 여부인데, 나는 조직과 구성원이 선의의 달리기를 하는 관계라고 생각한다. 조직이 성장하는(나이를 먹는) 구성원들에게 지속적으로 도전적 과제를 제공해 줄 수 있고, 그들이 원하는 성장 욕구에 어울릴만한 기회와 역할을 제공해 주지 못하면서 그냥 회사에 남아 있기를 바라는 것은 도둑놈 심보와 마찬가지가 아닐까?

-창업 이후 5년 이내에 만들어진 조직문화는 10년이 지나도 바꿔지지 않는다.

조직문화는 CEO가 만드는 것이 아니라 자생적으로 만들어진다. 물론 CEO의 가치판단 기준이나 태도, 모범적 행동이 회사의 조직문화를 결정하는데 중요한 요소인 것은 사실이다. 의도하든. 의도치 않든 한 조직의 조직문화는 5년이 지나면 고착화되는데 문제는 그렇게 한번 만들어진 조직문화는 10년이 지나도 바뀌지 않는다는 것이다. 창업 초기에 예쁜 회사를 만들기 위한 노력을 게을리하지 않아야 하는 이유다.

조직문화에서 조직의 가치(Core Value)는 조직이 지탱하는 기둥과 나침반 역할을 한다. 회사가 가장 어려운 상황에서도 훼손되지 않아야 하는 절대선을 의미한다. 가장 좋은 것은 조직구성원 누구나 의사결정을 할 때 묵시적인 공통의 기준이 있다면 이미 훌륭한 조직문화를 갖고 있다고 할 수 있다. 이를 위해서는 CEO가 모범을 보여야 한다. CEO의 판단 기준이 갈팡질팡하면 조직문화를 얘기할 자격이 없다.

-가장 강력한 동기 유발책은 금전적 보상이 아니다.

금전적 보상은 일시적 동기 유발책으로는 유효할지 모르겠는데 그리 오래 가지 않는다. 더 큰 기회를 제공받고 있다는 느낌, 내가 성장하고 있다는 느낌, 나의 책임이 커지고 있다는 느낌, 내가 한 일이 인정받고 있다고 느낌, 이런 것들을 통해서 조직구성원은 더 큰 성과를 달성하게 한다.

창업 이전 카이스트 인공위성연구센터에서 연구원으로 재직하던 시절, 나의 보수 수준은 형편없이 낮았고 신분 또한 계약직 프로젝트 연구원이었다. 참여하고 있던 교수들이나 학교 보직자들은 자신의 일이 아니었기 때문에 우리처럼 절박함을 느끼지 못했을 것이다. 그런 가운데에서도 나에게 있어 가장 큰 동기가 되었던 것은 ‘기회’였다.








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